包政：与众不同的销售-k8凯发棋牌

作者|包政   来源|包子管理学堂（id：bosstanwx）

《与众不同的r&d》《与众不同的生产》和《与众不同的销售》，作为并行的3章，其目的就是要向读者展示，整体(或战略）营销观是如何作为具体的“营销职能”，落实在企业组织机能上的。

正如美国的e.e.小亚当与r.j.埃伯特所说：“系统的方法，鼓励经理把公司看作一个整体，而不是全神贯注于某一个局部。如果经理了解为什么公司的机能是一个密切相关的整体，他们就会时时考虑整个公司所要达到的目标。”

而传统的市场营销学，受其顾客导向的“营销观”制约，不能有效地把营销的一系列理论转化为“营销职能”，最终只能以“营销策略”形态出现；或者成为企业销售活动的一种“策略”、“技巧”与“手法”。

当人们在把营销策略当作销售技法玩弄的时候，却忘记了销售（或营销）部门的重要“职能”，这就是在交换（流通）领域，为企业的成长确立影响力与支配力，确立企业的竞争地位。

一、营销策略的价值

从市场细分与市场定位理论，到新产品开发与产品组合理论，再到产品寿命周期（plc）与营销组合（4p）理论，最终都没有作为“营销职能”，落实到企业组织机构之中，而都以“策略”形态存在。这是一个十分令人费解的现象。

作为“策略”，必须首先明确由哪些部门负责制定与执行，或者说，“策略”总是组织机能上的事，总是表现为某部门的一种职能行为。由于营销学没有给出“营销职能”的概念，因此，我们还只能姑且抽象“营销职能”的概念，泛泛而谈“营销策略”的价值。

1、plc理论

产品寿命周期（plc）理论观是指，任何一种产品在市场上的销售地位与获利能力，都处在周期性变动之中。一般而言，产品生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期与衰退期（见图13-1)。

据日本企业统计，当产品投放市场、销量增长时为投入期；销售增长率高于10%时，预示着产品由投入期进入成长期；进而，当产品销售增长率逐渐下降到10%以下，并且利润增长率递减时，表明产品进入成熟期；最后，当产品销售额与利润额同时出现负增长时，产品就进入衰退期。

产品寿命周期是普遍存在的现象，并且，这一现象在各周期性阶段中存在着明显的特征。除了销售额与利润额增减特征外，还有其他对应的特征，如成本状态、顾客特征与竞争者数量等等。

据此，可以确立相应的、具有针对性的营销目标与营销组合策略，有的放矢地对处在不同阶段的产品，进行营销管理，实现产品的价值（见表13—1)。

对于从事营销工作的人来说，可以进一步根据实际情况，对处于不同时期或阶段的产品，制定更为具体且有针对性的营销策略（见图13—2)，以指导日常的营销活动。

2、4p理论

4p理论又称营销组合理论，是由美国伊•杰罗姆•麦卡锡教授提出的，表明市场营销策略由4项基本策略组成，即产品（product)、地点（place)、促销（promotion)与价格(price)，并且按照目标市场的顾客利益展开（见图13—3)。

其中产品、地点、价格与促销4项基本策略，各具丰富的变量，可以根据具体情况作出相应的组合（见表13—2)。

自从麦卡锡1964年提出4p理论之后，引起了广泛的注意，并在实践中得到广泛应用，连英特尔公司都认为它们的做法也是合乎4p理论的。

首先是不断推出最优秀的产品，把主要对手，如摩托罗拉抛在后头。其次是利用有效的价格策略，持续降价，扩充市场整体规模，使产品成为市场主流。再次是扩大渠道，向全球扩张，建立海外基地，进一步强化产品的市场地位。最后是有效的广告促销，创造性地向最终用户宣传，赢得知名度，进一步促进产品销量大增等等。

3、“状元红”酒的营销策略

英特尔的成功，是否真是在4p理论指导下实现的，我们不得而知。然而，80年代初河南上蔡“状元红”酒厂，却是依据4p理论而获得成功的。

“状元红”酒原是明末清初时发明的古老名酒，酒色红润晶透，具有中医调气固本的功效。只因商品名称缘故，在文革期间被停止生产，当作封资修的“尾巴”割掉。

“文革”结束后，上蔡酒厂恢复生产，希望此酒再度红起来，并以上海作为目标市场，于1981年打入上海。本以为古老名酒“状元红”，久别重逢必然旗开得胜。没想到时过境迁被冷落他乡。

于是酒厂委托上海市黄浦区糖业烟酒公司对市场进行调查，并希望弄清楚酒类市场的主顾。调查结果很快出来，从年龄上看，约64%的酒是由青年人购买的；从目的上看，约52%的酒是拿去送礼的；从档次上看，约40%的人买中档酒。

根据市场细分理论，大体可以判断，在上海酒类市场上，存在一个重要的细分市场，这就是“青年人买中档酒送礼”。再根据上海人逢年过节，一些新女婿、新媳妇会趋之若鹜，上岳父母、公婆家送礼的风俗习惯，大致可以把握这个细分市场的消费特征。

对照这些消费特征，上蔡酒厂按4p理论作出了一系列营销决策，包括产品、价格、地点与促销策略（见表13—3)。

经过如此策划，时隔一年，1982年“状元红”酒二进上海，首批4800瓶酒在几小时之内被抢购一空，春节期间“状元红”酒的销售额，占黄浦区酒类总销售额的16.7%。

4、营销策略的价值

尽管有许多人都引用过“状元红”酒事例，并把它称作4p理论的典范，称作营销策略成功的事例。然而，如今的“状元红”酒，已人面不知何处去，十大名酒榜上无名。此种应用营销策略红极一时的事情，不只是“状元红”。让我们不由得想提这样的问题，营销策略的价值是什么？其有效性的范围是什么？

营销策略，无论是单项还是组合策略，其价值在于把“产品的价值”与“顾客的利益”对应起来并予以系统化。企业或营销人员可以简明扼要地把握“产品与顾客”的内在对应关系，以便简化思考过程，迅速地制定对策。

具体说是两种不同的过程：一是调整产品与产品供应方式，如装潢、品牌、特点、价格与渠道，使之适合顾客追求的利益与价值。二是调整顾客追求的利益或顾客认定的价值观，如广告宣传、促销，使之认同产品的价值（见图13—4)。其实质是“实现产品价值”，使之具有“销售策略”的特征。

▲ 图13-4 营销策略的价值

5、使顾客认同产品价值

在市场竞争处于稳定，竞争格局维持均衡的情况下，营销组合或单项策略的运用是有价值的。

策略运用得法，就能有效地实现产品的价值，并使企业有效地积蓄竞争的资本，为超越对手创造条件。类似动物界的“求偶”，投其所好或改变配偶的观念。最典型的就是孔雀开屏，只要比竞争对手漂亮，只要能博得求偶者的欢心，就能获得配偶权。

如果这种势均力敌的均衡竞争格局能持续下去，营销策略就会花样翻新，越来越细腻；并且，每一种细枝末节上的策略创新，都会有成效。

诸如分销渠道的长度与宽度、五花八门的广告与广告运动、复杂多变的订价方法与价格战等等。好比孔雀身上的羽毛，一代比一代漂亮，甚至在每一根羽毛的细节上都蕴含着神奇的魅力。

从一个市场的兴起，到竞争逐渐激烈，消费者逐渐成熟，再到竞争要点明确化等等，企业有许多机会运用营销组合策略，去赢得市场顾客。你强调牙膏的洁白功效；我则强调清洁口腔、爽口或口感清新。你使用这种图型与色彩；我则使用那种图案与颜色。你用零头定价法；我则用优惠定价法等等。

营销策略就这样在实践的推动下发展起来了，加上后来学者们的努力钻研与科学演绎，形成如今庞大的策略体系，同时也产生了一批4p策略专家。

大凡世间事都一样，物极必反。随着营销策略、技巧与秘诀的普及，一批又一批企业在倒闭。人们终究会发现，4p理论的运用范围是有限的，并不像营销策略体系所展示的那样具有无限的运用空间，具有任意组合的自由。

当市场一旦具体化，竞争要点或争夺市场需求的要害明朗，贏家输家立见分晓。当宝洁公司以有效防蛀的含氟牙膏打入市场时，其他牙膏企业几乎没有还手之力，纷纷被挤到市场的边角上去。当高露洁牙膏打入中国市场之后，所有中国牙膏企业只有一条生路，就是拼死把住流通中的分销渠道。

连科特勒先生也不得不说：“产品寿命周期注重的是某一种特定产品或品牌发生的情况，而不是全部市场的演变情况……因此，它需要一种分析市场自身演进和正在冒出种种机会的理论来补充。当公司受到新的需求、竞争者、技术、渠道和其他发展的影响时，它需要一种预测市场演进路线的方法。”

这是显而易见的，如果有一家公司能以很低的价格、大量提供比刷牙更有效的爽口与洁齿嗽口水的话，那么，所有牙膏企业将寿终正寝，无新的“营销组合策略”可言。

看来所谓的“营销策略”，还只是一种“销售策略”，只是更强调“顾客利益”的一种策略。跨出销售活动范畴，就可能失去价值，甚至非常危险，以致需要像“能够预测市场演进路线”这样的理论与方法来进行掩护。

不过科氏有一点是说错了，企业需要的是“大智慧”，而不是“小技巧”；把握市场演进的路线，决非是营销策略的“补充”。真正能在市场博击中存活的企业，都具有把握市场演进路线的智慧，机会与威胁存在于市场演进的突变之中。

二、营销是一种职能

营销是一种职能，是企业各部门在竞争战略层次上的一种协同职能。营销不应该落脚在策略形态上，而应该落脚在企业组织的职能行为上。

由于科氏市场营销学的“内含假设”有误，使其不能作为一种职能，在各部门找到落脚点，只能演绎为一套策略。其结果使营销学不能依赖这套策略，实现自身的目标。

1、营销目标的落空

营销学原本的动机与目标可谓非常高尚，希望通过“满足顾客的利益”，达到“使推销成为多余”的目标。

然而，现实的营销实践是非常令人失望的，不仅顾客利益没有得到满足，而且，为了顾客利益不得不使用一些“营销策略”。当然，也可以把策略当作一种“技巧”、“手法”或“手腕”。

从现象上看，这种令人沮丧的结果，也许是顾客造成的。就拿定价来说，定价高了顾客认为不值；定价低了顾客认为质量有问题。于是，不得不讲究定价策略。

还有促销，由于这种说法顾客听不懂，那种诉求顾客不愿听，结果没办法，必须制定促销策略，等等。

这是一种逻辑猜测，对这种猜测，营销学是不会认同的。道理很简单，营销决不是“耍手腕”的事，营销是要使推销成为多余，包括要使促销策略、定价策略成为多余。

在营销学看来，最有可能的原因是各企业没有搞好营销，科特勒先生也许就是这样认为的。他说只有当营销部门以外的其他高级职员“认为各部门的工作都是为顾客服务的时候，认为营销不仅是一个部门的名称，而且是整个公司的指导思想的时候，这样的公司才算是一个现代营销公司。”

也就是说，只要能建立现代营销公司，营销学的目标就不会落空。现在的问题是，现代营销公司会不会产生，公司及各部门能不能都能把为顾客服务当作最高的指导思想。对于这个问题，前面的章节已经作出了回答，即“为顾客服务”不可能引导一个企业走向持续的成功。

整个市场营销学的误区就在于此，它是基于这样一种假设来建立理论框架的：顾客需求是一个“独立变量”，只要确定目标市场，弄清顾客需求内涵与状态，并搞好产品开发、定好价格、选好渠道等等，就能吸引或抓住顾客，使竞争对手失去市场，从而赢得竞争，赢得企业的发展。

然而，这种暗含的假设却是错误的。顾客需求是一个“非独立变量”，是整个行业结构中的一个“函数”。顾客的需求，包括需求量、需求偏好、需求增长速度与需求结构等等，既是竞争的原因，又是竞争的结果。即需求不足产生竞争，竞争改变了需求。

换个角度说也一样，竞争状态与压力，造就某种需求态势的出现，即某种市场演进路线，并导致后续的竞争格局形成，包括竞争规则、争夺市场要点与竞争者间相对优势与劣势，等等。

在这种现实行业竞争面前，企业及各部门只能把“争夺市场”当作最高指导思想。所以，现代营销公司不可能产生，营销最终只是“营销部门”（或销售部门）的事，营销目标必然落空。

2、整体营销的职能

如果“顾客需求”只是行业竞争格局中一个“函数”，一个“非独立变量”的话，那么，企业不可能把“市场需求导向”作为公司的最高指导思想；企业也不可能具备或完全具备“洞察先机”的本领。

企业只能在竞争的命题下抓住根本的东西，如《孙子兵法.形篇》所云：“胜兵先胜而后求战。”只能在根本上下功夫，寻求不败之道、立足不败之地。

所谓抓根本，就是“在争夺市场过程中不断强化企业竞争优势”。所谓“争夺市场”是指在竞争的要点上，集中配置资源与力量，超越对手，使市场需求机会能为企业所利用。

二是指利用市场需求机会，改变竞争规则与竞争要点，使企业的资源与力量充分发挥，以压倒对手。“争夺市场”的概念，把建立企业优势、争取顾客需求与超越竞争对手等三个命题统一起来了，并与行业竞争格局的“基调”对应起来了；或者说与市场演进路线的“主线”对应起来了。

这样，就算抓住了根本，即只要整个企业及各部门能够按照“争夺市场”的要求展开协同，企业就能在总体上，以及局部上确立并不断强化“竞争优势”，企业就能持续成长。这就是前面提出的“整体营销观”。

企业一旦确立“整体营销观”，甚至可以这样说，只要领悟了竞争的重要性，企业就能自然而然地确立“整体营销观”，企业就会在不同程度上把“争夺市场”作为整个公司的指导思想，并使各部门按此展开协同。

这样，“整体营销”就自然成为一种职能，一种“整体营销职能”，并在各部门找到落脚点。这就是本书所论述的“与众不同的r&d”、“与众不同的生产”，以及将要论述的“与众不同的销售”的主要内容。

只有当“营销观”能够自然而必然地转化为组织形态上各部门的职能时，营销才能作为一个整体被企业所运用。否则，只能支离破碎地、甚至是各取所需地被应用于销售，弄不好就是玩弄策略，耍耍手腕。幸许一时得手，但最终使整个企业必然没有未来、明天与前途。

这种与“整体营销观”相对应的“整体营销职能”，并非作者杜撰，英特尔的经验证明了这一点。

英特尔公司衡量r&d部门的指标是：“销售一定数量（例如100万颗）芯片所需的时间，或是从开发到上市所花的时间”；衡量生产部门的关键指标是：“硅片制成芯片的成品率以及品质”；衡量销售部门的指标是：“采用英特尔技术标准的公司数”。

“营销”说到底，就是各部门如何按照“争夺市场”的具体且特定要求展开协同。对处在特定竞争环境中的英特尔来说，主要体现在如下方面：

第一，采用英特尔技术标准的公司数不断增多，意味着英特尔在交换（流通）领域、乃至消费领域中的支配地位上升。这不仅为产品价值的实现，以及产品销量的提高提供保障，更重要的是为大量生产创造条件，为加大r&d的投入创造条件。

第二，芯片的成品率与品质提高，意味着同样硅片造出更多值钱的芯片，意味着英特尔按争夺市场的要点，确立起在生产过程中的竞争优势。不仅提高了产品加工的通过速度，更重要的是为销售系统争取更多公司采用英特尔设计创造条件，为r&d的新产品尽早投入生产，并大量产出、大量投放市场提供了条件。

第三，一定数量芯片销售所需时间的缩短，以及从开发到上市的时间缩短，意味着英特尔整个系统创造财富的速度提高，通过能力增强，意味着英特尔的整体竞争能力的增强。不仅提高了r&d的效率与效果，即有效性；更重要的是为销售系统目标实现提供了可靠的保障。

从英特尔所设定的衡量各部门的关键指标上，我们就能感受到“整体营销职能”的存在。英特尔的成功，就在于企业的各主要部门能够按“争夺市场”的要求展开协同。

整体营销职能可以简单表述为企业各部门在竞争战略层次上的协同职能。使各部门，包括r&d、生产与销售，能够在“争夺市场”的命题引导下统一起来，为企业整体竞争优势的强化作贡献。使新技术产品、技术、生产技术基础、生产方式，以及销售手段等等，都能按照争夺市场的要点，成为强有力的竞争武器。

其实传统的市场营销学也想在组织形态上，在职能行为上作出努力，并且希望依靠营销部门的职能，贯彻市场营销理论，实现营销学的目标。但最终没找到出路；后来的学者则在背离“营销职能”的状态下，大做“营销策略”包括4p策略的文章。

3、过程营销的职能

就科特勒先生本意来说，并不希望“过程营销”理论只落实在策略形态上，认为：“在典型的组织体系里，各部门都须通过自己的活动和决策来满足顾客的需求。按照市场营销观念，最好能将各部门的活动与决策协调起来。因为，顾客的需求是否得到满足，取决于顾客所受各种刺激的总体影响，并不仅仅取决于营销一个部门的刺激。”

实际上科氏已经很明白了，理想的状态就是把各部门的活动与决策（其实就是职能的另一种表述），按照“满足顾客利益”统一起来（其实就是协同的另一种表述）。只有这样才能达到营销学的目标：使顾客得到最大满足，使推销成为多余。

同样，科氏也意识到“过程营销观”并没能够统一各部门的活动与决策。迄今为止，企业各部门更多的是相互竞争、彼此误解，其中的原因“有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是由于对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，不幸地却是由于部门间的老框框和偏见所造成的。”

遗憾的是科氏并没有回答部门间彼此为什么在企业重大利益上达不成共识。按常理，企业在生死存亡问题上是可以达成共识的，企业也有足够的组织与人事手段使之达成共识。当然，达成共识并不等于让人们接受一种观念和结论，尤其是错误的观念和结论。

也许这里真正的原因是，其他非营销部门的高级人员，并不认为“满足顾客利益”可以引导企业走向可持续成长的道路；或者是其他非营销部门，根本不知道如何把“满足顾客利益”落实到部门的活动与决策中去。

有一点是可以肯定的，过程营销职能没有落实到非营销部门，科氏也没下决心研究并告诉其他非营销部门，如何按“满足顾客利益”展开活动与决策。

有关这个问题，科氏的结论性意见是：“在一个公司中，营销必须与其他职能顺利地协同工作，在对待顾客利益方面，营销（部门）会和r&d、工程技术、采购、制造、库存、财务、会计以及其他职能部门发生意见冲突。如果公司总经理决定使公司遵循顾客导向时，而且如果营销副总经理懂得与其他部门负责人很好合作，这些冲突就可减少。”

这样，过程营销职能至今依然留在“营销部门”之中。那么，营销部门是什么？营销部门的营销职能是什么？

按科氏的描述与设想，营销部门由原销售部门发展而来，开始是简单的销售部门，随着“营销”（不是单纯销售）活动逐渐增加而越来越重要，营销作为一个独立部门，从原销售部门中独立出来。

营销与销售两部门在总经理的统一领导下，分工协作，完成从销售（即销售职能），到宣传促销、营销调研、顾客服务与新产品开发（即营销职能）的过程。

随着人们对顾客导向重要性的认识不断提高，人们不再全神贯注于眼前的销售，而倾向于从满足顾客长远需求出发进行规划，制定营销计划与营销战略，用于指导销售活动，以及其他部门的活动。

这样，现代营销部门产生了，销售则成为现代营销部门中的一个职能，并由营销副总经理统辖(见图13-5、图13-6)。

至此，可以说市场营销观统一了销售活动与决策，或者说把原销售部门的职能，提升或扩展到了“营销状态”。

毫无疑问，用过程营销观统一销售活动，并不能实现营销学的最高目标。因此，科氏设想建立“现代营销公司”，企图用营销观统一整个公司，并设想依靠建立一个以市场为导向的营销计划工作体系来达到此目的。

营销计划工作体系的实质内容是，“营销计划”与“营销战略”的制定与执行。这是市场营销学体系中最含糊其词的部分，以致后来营销学著作者在这一命题上的说法很奇特。科特勒先生的用心所在是要提高“营销部门”的战略地位。

其实提高营销部门战略地位有最简单办法，就是把营销部门作为整个公司的“高层战略管理部门”即可。但是这样做既有背现实，缺乏现实依据，又有背于营销部门职能的性质。

在不得已情况下，科氏创造性地发明了“营销计划”与“营销战略”的概念，并设计了一些辅助性的组织与人事手段。诸如，成立公司级营销工作组，组织公司级营销研讨班，聘请外部营销咨询机构，选拔营销人才等等。

希望能把市场导向的思想，通过营销计划与营销战略环节，融入“企业战略与计划体系”之中，从而影响r&d、生产，以及其他部门的职能行为，最终使一个企业成为“现代营销公司”。

后来的营销学者似乎比科特勒先生更明白，似乎更大胆，干脆谈“战略营销计划”，或者“营销战略计划”。认为企业战略计划与市场营销目标是一致的，都是为了“驱使公司将注意力集中于顾客”。在这个错误的判断驱使下，后来的学者干脆把“营销计划”与“营销战略”，当作企业战略计划的“主体部分”（见图13-7）。

更有甚者认为：“在大公司中，通常除了开发一个战略营销计划之外，还要对各部门、各产品组甚至个别产品提出营销计划。这些个别的营销计划应当瞄准相同的基本目标，以求同公司的总体战略计划相吻合。”

这些科特勒先生都没有谈到过。科氏在“营销计划的性质和内容”章节中，只说营销计划是一个营销部门的计划，是公司计划工作过程的一部分；只说有的时候，营销计划意味着企业计划；只说要用营销观去指导企业其他部门计划的制定等等。

“计划”的基础是“组织”，离开了组织需求与组织机能，计划体系不可能独立存在。而“组织”的设置依据是“战略”；组织的运行或按计划运行的目的，是要实现战略目标。

如果“过程营销观”，不能成为企业战略指导思想，或者说企业最高领导不能把“市场需求导向”的思想，直接转化为企业战略主体的话，市场营销就不能成为整个组织及各部门的机能与需求，从而，使整个组织及其他非营销部门，也不会接纳或执行来自营销部门的“营销计划”与“营销战略”。

对于这一点，科氏比后来学者明白。因此，他非常强调让高层企业领导接受“市场营销观”，并冒着背离现实的风险，想出各种“辅助性的组织与人事手段”，设想使营销部门先独立，再支配销售部门。把新产品开发的决定权置于营销部门之中；进而让营销部门确立战略地位，支配其他部门；最终使一个企业成为“现代营销公司”等等，用心可谓良苦。

科氏所不明白的，或者不想弄明白的是，过程营销观不能作为企业的战略指导思想；过程营销理论也不是企业战略制定的依据。营销职能只能在“营销部门”，以及类似性质的公司或职务上找到落脚点。这一点将在营销策略形态上看得更清楚。

4、营销策略的终结

策略涉及到三个基本概念：一是目标；二是约束；三是可能的选择。

所以，科特勒先生在引出营销4p组合策略时，先谈“产品寿命周期”（plc）理论，根据plc曲线确立营销目标，指出可能选择的营销策略。企业可以根据自身的约束条件，选择营销组合策略。

由于plc理论所涵盖的内容比较广泛，包括外在的市场需求状态变化，与内在的生产经营状态的变化等等，使营销策略的选择，看上去比较完整与可靠。

但实际上，plc理论的运用价值并不大，因为决定plc走势的各种因素存在于整个行业竞争态势之中，我们无法事先把握plc曲线，只能事后通过统计分析，领悟到plc曲线的存在。所以，按plc曲线确定4p策略，只能说是一种理论示范。

后来的营销学者，也许是基于对plc的这种认识，也许是基于对“市场导向”的信奉，把营销策略的目标，建立在满足顾客利益之上，即顾客的需求，就是企业的目标。

然后，根据顾客的具体要求，选择单项或组合的营销策略，包括产品、价格、渠道与促销策略来满足顾客利益。这样，4p营销策略研究，作为一种“策略行为”，背离了三项最基本要求。

第一，目标设定有偏差。策略目标设定，根本上说是为了争夺顾客，而不是把顾客利益作为“策略对象”。策略目标的设定，不能脱离行为责任者或部门的“需要”与“期望”；这种期望要求与行为者或部门的职责有关。

换言之，如果没有竞争，或行为责任者没有期望与需求，无任何策略可言；反之，不同的竞争状态，不同的行为责任，就会产生不同的策略。

例如销售部门，其职责或期望可能是扩大市场份额10%，而不是“满足顾客利益”。其可能选择的策略是压迫竞争者，或迫使其退出，或迫使其开发新需求，诸如让消费者冬天痛饮可乐，夏天啤酒洗澡等等。

离开了竞争的具体性，以及行为责任者的职责与期望，是无法谈论策略、策略间的依存关系及细节的；反言之，泛泛地谈策略，无非是在谈策略制定所应考虑的“方面”与“因素”而已。

后来的学者就是这样做学问的。竟把4p推进到了11p的境地，如公众形象（public imagic）、企业哲学（philosophy of firm）、物流管理（physical distribution）、政府力量（power of gvernment）、人员（personnal）、实体设备（physical equipment）与进程（processing）等等。

其实，用“时间策略”与“空间策略”的概念更稳妥，无论什么营销策略，都必然落在“时空”中；无论什么难题，在“时空”中都能找到对策。只是这样划分策略显得没什么学问。但比起“p型策略”来也有特色，至少指出了策略运用应该有个“时空”的限度。

第二，没有约束条件。策略总是一定约束条件下的职能行为。策略的价值就在于能够在一定或强烈的约束条件下，充分利用组织拥有的资源条件与机能，有效地实现目标。

如果一个组织不受约束，可以自由地获得资源，或具有任意组合资源、实现目标的机能的话，策略便是多余的。譬如说，企业无利润约束的话，产品可以无偿奉送；不收钱、随便拿，不需要促销策略，顾客肯定绝对满意。

有了外部“争夺市场”状态的约束，有了内部部门间的约束，企业资源就受到了限制，资源在各部门之间的分配就受到了限制。并且这种限制又受部门间机能上的协同关系影响，使策略的运用变得更为复杂而富有层次。

所以，作为策略理论，重要的是讲清某项策略运用的条件，以及可能受到的约束；讲清策略运用的思路，比如说如何依靠某种先行策略，突破某种限制，建立某种条件，使某种后续策略趋近目标；讲清如何避免先行策略的运用，成为运用后续策略的障碍等等。

科氏的市场营销策略以顾客需求为核心，企图通过满足顾客利益的产品、价格、地点与促销策略及其组合，来克服从生产、流通到消费过程中的一切障碍，实现产品的价值。

显然，这种策略选择对高度分工专业化社会在实现产品价值上的难点估计不足；同时，对企业内各部门按争夺市场的要求展开协同的复杂性认识不足。

正确的策略选择方法，必须从一定约束条件下的组织或单个部门机能与资源状态入手，寻求解决问题、实现目标的措施与方法，这就是策略。而不是套用某种现存的策略“教条”。

如果把策略看作是一个组织或一个部门在约束条件下实现目标的办法、措施与决策的总和的话，那么，策略分类的基础是组织或部门的机能。

以营销部门为例，其基本机能或组织职能是“实现产品的价值”，由此而派生的机能是加速产品交换（流通）过程，提高市场地位，强化与其他部门的协同关系。与此相对应的营销部门策略类别就是销售策略、市场策略与协同策略（见表13—4）。

p型策略背离组织或部门机能，以及职责、目标与约束的概念，混淆了策略在层次上的质的区别，例如产品促销与企业形象宣传；渠道选择与企业销售组织的布局与建设；k8凯发棋牌的售后服务与客户资源管理等等，把做交易、抓订单，混同于市场造势，确立在流通、乃至消费领域中的地位。

再例如，产品策略及产品的组合策略，把企业战略与部门策略混同起来，简单地把营销部门的策略当作企业战略，去支配r&d部门与生产部门的活动与决策。

第三，夸大策略选择范围。策略不是思辨形态上的可能选择。策略说到底就是一个组织或部门，在特定的约束条件下“能干或想干什么”的客观举措。无论营销策略有多少种“策略变量”以及“组合”，对特定组织或部门来说，策略选择具有“始终一贯性”与“内在一致性”。

就拿p型策略为例，可口可乐公司一旦确立品牌的地位之后，能采用的策略就是千方百计维持住品牌形象，强化消费者对可乐品牌的偏好，大力宣传喝饮料就喝可乐。不轻易改变品牌策略，具有始终的一贯性。

与此相联系，其他策略也是成龙配套的，诸如不能随意改变价格；不能轻易变动产品配方、包装、色彩、图案与文字；不能简单变更销售方式与销售渠道等等。各策略之间具有内在逻辑上的一致性。

这种始终一贯性与内在一致性，说到底与行业竞争态势，以及企业运行逻辑惯性直接相关。策略是其中的一个因素或方面。而且，一旦竞争规则形成，竞争要点趋于集中，企业竞争优势在p型策略架构上的表现形式就不会太多，不外乎品牌、质量与价格。

与其说这是营销策略运用的结果，不如说这是企业竞争优势的外在表现。只有那些处于失败边缘的企业，只有那些失去立身之本的企业，才会大兴策略之道。正如老子在《道德经》中所言：“胜人者有力，自胜者强；强行者有志，不失其所者久。”

三、交换领域的竞争优势

当市场营销学向“营销策略”形态发展时，却把实践中的营销又带回了销售领域，运用p型架构分析市场，制定广告语，确定促销方案，打开了消费者心灵中的无限定位空间，大有让消费者接受“牙膏防癌”、“肥皂减肥”、“枕头美容”、“帽子保肝”等广告诉求的势头。

然而，企业识别系统（corporate identity system，cis）的成功，令营销策略研究者大开眼界，企业理念、行为与视觉识别，居然有如此威力，这世界确实让人看不懂。于是又有了6p策略、8p策略架构，把cis的有关“见解”也吸纳到p型结构之中去了。

殊不知cis的成功，是一种完全不同于“营销观”的哲学，这就是在更深层次上，在更大范围内，在更长的时间段中，去控制和影响市场，在交换（流通）领域，乃至消费领域，建立企业的支配力与影响力。

1、向交换领域渗透

生产与消费，是一个事物的两个方面，相辅相成。一个国家想要发展经济，就必须不停地生产，不停地消费，两者结合，加速运行，经济才能迅速增长，这便是松下幸之助的经济观。

一个企业，要想迅速成长，不仅有赖于它的r&d与生产，还有赖于销售，有赖于企业在生产活动领域之外的“销售能力”或“交换能力”，以及在交换领域中的竞争地位。

诸多企业的衰败，不是因为缺少生产能力，缺少大规模生产的产能，而是缺少有效实现产品价值的能力，不能依靠其交换能力或在交换领域中实现产品价值的能力，来保证大规模生产系统的运行。

亨利•福特与松下幸之助都是大量生产的追求者，同时又有大量分销的能力，因为大量生产的必要前提是大量分销。早在40多年前，松下先生在改组生产体系之后，立即着手建立与众不同的分销网络体系，并创造了“分期付款”方式。

在他看来，高效率的生产体系没有庞大的推销系统作依托是不行的。他身先士卒，利用在生产体系中建立起来的优势条件，包括对交换领域经销商的影响力与权威，招兵买马，向交换乃至流通领域积极渗透，不惜工本，不惜代价，甚至屈尊劝说经销商加盟其构想的分销体系。这才有了今天松下的事业景象。

当年松下与代销店老板山本先生痛苦诀别，停止代销合同，断绝业务关系，就是因为松下对山本缺乏影响力，不能支配代销店按照自己的想法推销自行车灯。他深感自己的主张与意愿难以实现，自己的能力难以自由且充分地发挥。松下公司真正的发迹是从这场痛苦诀别开始的，是从确立在交换领域中分销能力与支配地位开始的。

大量生产方式成功的秘密，不只是规模经济或经验曲线，更重要的是市场地位或对市场的控制能力，表现为市场占有率。专业化基础上的大规模生产，对市场需求的广度与深度有着极强的依赖性，任何一家规模生产的企业，都不能在交换领域或流通领域中失去地位，以及支配和影响流通中关系企业的能力。

就连美国最大的零售商西尔斯公司，都非常注重建立自己的生产体系与生产能力，并通过兼并、参股和独资建厂的方式，从流通领域渗透到生产领域，在生产领域中确立自己的地位，促进自己流通事业的发展。使自己成为最大零售商的同时，也成为制造商。

杜邦公司的领导人说：“一个企业必须有一个进取的销售组织，它能配合世界市场的需要，并在新产品一上市时，立即在国内国外同时采取行动。这是我们给杜邦公司制定的经营路线。”

2、控制交换过程

生产的专业化，直接意味着大量生产或生产的规模扩大，意味着交换对象集中与单一，导致专业化的大量生产企业，必须在更大的市场空间内，寻求交换的对象；导致生产与消费之间的交换关系，表现为一个“活动过程”，一个交换过程或流通过程。

在漫长的交换活动过程中，一系列成对交易伙伴为着自身的某种动机与利益展开竞争，使整个交易链变得复杂而不确定。尽管漫长的交换活动，会在一系列的交易竞争中产生“一定的规则”，减少交换过程的风险；同时，交换或流通职能的专业化，也能降低交易成本与风险。

但是，随着生产技术基础的提髙，生产规模的进一步扩大，供求之间的对立以及交易伙伴之间的矛盾，变得更为深刻。

以往的交换关系建立的基础是“交易成本”，即分享交易成本节约上的好处。供求方很容易计算出自己承销与委托分销之间的“成本”差额，很容易达成共识，并维持短期与长期的交换关系，遵守既定的规则。

当“有效交易量”制约生产能力的充分发挥，以及生产技术基础提升时，交换关系的基础实际上已经转化为“交易速度”，即分享交易速度提高所带来的企业成长上的好处。

从分销速度加快，到企业的成长，两者之间的关系并非显而易见。任何中间商都不会为企业成长承担责任；任何企业都无法告诉中间商这笔或这几笔交易，与企业成长有何关系。

生产企业在认识交易速度对企业成长的全部价值之前，是无法与中间商作出有效协调的，现有交易规则也不能让中间商简单地承担更多的责任。

事情只能这样，企业必须依靠原有的销售职能的扩大与充实，去尝试着进入“交换领域”，降低销售的重心。

按美国管理史学家钱德勒的研究，在19世纪80年代，有两类大量生产企业，开始向交换领域渗透：一是依靠机器实现流水作业的企业，如香烟、火柴、面粉、汤料及其他罐头食品生产企业；二是需要特殊分销技术与k8凯发棋牌的售后服务的企业。

他们深深感受到现有的流通职能机构，不能满足他们分销上的需要，便在交换领域建立起自己的销售组织，去控制交换过程，包括对中间商的管理。

这些企业在当时具有技术上的优势，并有企业内在技术基础上的扩张势头，这也许是控制交换过程的最初动因。

其中值得一提的就是烟草大王杜克。杜克原是烟草制造商，因无法与已经形成规模的临近厂商竞争，转向经营香烟。他采用邦萨克机器，使产量一下子提高到每天12万支香烟的规模，以廉价香烟占领市场。尝到甜头之后，杜克与邦萨克公司签约，独家使用邦萨克机器，产量随之急剧上升；随之而来的便是销售上的挑战，迫使杜克进入交换领域。

于是，杜克在美国一些较大城市建立销售机构网络。这些机构由地区销售经理领导，负责产品的分配与销售；并监管当地的广告事宜，约束并指挥推销人员定期拜访烟草、杂货、药品与其他商品的批发商、零售商，争取更多的订单。地区销售经理接受总部领导，以保证大量香烟能如期出厂，并按时运交到各地的批零商手中。

杜克依靠这种方式，不断扩张生产能力，维持低价格，高利润水平。到1889年，杜克已处于行业绝对领先的地位。每年生产8.3亿支香烟，销售额达450万美元，利润40万美元。

其他香烟企业为了竞争，没有别的选择，只能仿效杜克的做法，采用机器生产并设置分销组织。由于当时香烟的标准售价是5美分一包，已经没有降价余地了。扩大销路的唯一办法就是做广告，提高品牌偏好，提高售价。

但这些竞争者的努力都是无效的，因为他们没有足够的销量，没有广泛的分销能力。产能上不去，知名度提不高，成本下不来。很快，在杜克的倡议下，于1890年，四家主要香烟竞争企业合并，成立美国烟草公司。实际上形成了杜克寡头垄断竞争的格局。

杜克并非是神仙，以及后来的火柴、肥皂、面粉、罐头食品大王都非圣人；他们所应用的机器也非为其独占，他们也没有什么品牌优势。

他们之所以能够迅速扩张，就是因为一开始就抓住了成功的关键，使大量生产与大量分销相结合，依靠自己的分销组织网络，有效地把生产过程与交换过程“管理起来”，使流水生产线产生的“财富创造速度”，能依靠销售管理网络“保持”下来，获得相应的“财富实现速度”或“产品价值实现速度”。

使后来的竞争者无法与之竞争，造成了如波特所说的“进入障碍”。后来者要想战胜对手，必须拥有更大、更广、更有效的分销网络，以及产品的转运储销等管理能力。

然而，一旦某企业建立这种“产销结合”的优势，后来者就很难建立这种优势。因为“先驱者企业可以将高额产量所造成的现金流量，用作建立首批这些组织的所需资本，而新来者却不得不在高额产量使单位成本得以降低并造成相当规模的现金流量以前，就建立这种竞争网络。”

有意思的是，一直为市场营销学贬为大量生产典型的福特汽车公司，一直被认定为只知道大量生产，不知市场需求导向的亨利•福特，其成功恰好在于把握了“现代速度经济”最一般的原理，即大量生产与大量销售相结合。

按钱德勒的说法：“事实上，亨利·福特完善的全球性销售组织，促成了市场上持续不断的需要，由此而促使其工程师发展出了移动的装配线。到了1917年，威利斯公司、斯蒂倍克公司、马克斯韦尔公司、帕卡德公司、皮尔斯•阿罗公司和怀特公司都已建立起堪与匹敌（虽然规模较小）的销售部门。”

一个企业如果不能在交换过程中确立起竞争地位与能力，就不可能迅速成长并保持其高效率的生产体系。或者可以这样说，一个企业在市场交换领域中的控制能力，或支配力与影响力，是一个企业产能扩张的动因。

3、销售的战略职能

r&d活动提供“吸纳价值”的产品原型；生产活动对这种原型“赋予价值”；销售活动则“实现价值”；r&d、生产与销售三种活动的性质不同。

销售作为独立的“商务职能”早就存在，并且，一直作为独立的职能发挥作用。最原始的销售职能就是寻找销售对象，获取有关市场信息，传递产品信息，讨价还价并签订交易合同，完成交易，以及处理有关交易的事务性工作等等。

市场营销学的问世，并没有使“推销成为多余”，也没有什么企业能够在“市场导向”营销观指导下，造就一批“前来等候购买企业产品”的顾客。

在失望的心情与务实的精神交互折磨下，市场营销学走向“p型策略”研究之途，重新回到了“销售”领域。并企图在产品功能、特点、商标、包装、服务、渠道、价格、促销等研究上发现些什么，然后再组合起来，让r&d活动、生产活动及其他企业经营活动，按照组合起来的“4p概念”运作。

结果却把“销售”活动的大事给忘记了，忘记了企业销售活动的“战略职能”。借用松下公司的经验，销售的战略职能可以概括为以下几个方面。

第一，把握市场的职能。建立庞大的情报网，把触角伸向各个方面，包括市场、政府机构、企业和社会团体，把当天发生的国内外重要情况，即时传递给公司有关部门的负责人。

第二，接近市场的职能。建立庞大的复合销售网，成立专门的销售研究所，设立销售公司、销售专营商店，并利用流通中的现存渠道，成立national连锁店；举办销售恳谈会，按地区组建national店会等等。建立不同于生产体系，又为生产体系服务的“分销或流通体系”。

第三，影响市场的职能。在提高企业产品知名度的同时，专门设计“企业识别系统”，通过建筑物、广告牌、出版物、包装箱、纪念品、赠予物，甚至火柴盒、路牌等等,强化顾客对松下公司的良好印象，强化顾客对national品牌的偏好。

第四，渗透市场的职能。早期松下公司采用各种可能的方式、方法和途径，奋力推销产品，诸如分期付款制度、租赁制度等等；如今主要强调直销功能，组建“推销战斗队”，以national分销体系为依托，把直销人员组成9人一组的小分队，向全国和全球进军，一直渗透到流通关系中的各个环节与流通的末梢，寻求各种可能的商机。

第五，维持市场的职能。形成k8凯发棋牌的售后服务体系，包括服务公司、消费者洽谈中心、消费者联谊会等等。把消费者组织起来；征询顾客意见，介绍松下产品的使用方法、购买途径，借以提高松下公司的信誉，把握需求动向，以及发现企业及产品的缺陷等等。这实际上已经从交换、流通，深入到消费领域，与消费者结成伙伴关系，使市场牢牢地控制在自己的手中（见图13—8）。

销售，是企业完成产品价值的一种“交换职能”，当这种销售职能在企业各部门按争夺市场的要求协同时，其内涵几乎是确定的，这就是控制住交换过程，加速企业财富的创造与价值的实现。这就是销售的战略职能，其他销售上的一切技巧、方法、策略与手段，都应该服从这种销售职能在战略上的要求，从而确保企业“销售”成为竞争的武器。

市场营销学把企业的产品交换活动或销售职能，当作一种“策略”来研究，其实质是要用销售（或所谓营销）职能去支配相关部门的职能，这是一种误导。这种误导造成的直接后果是，使学过市场营销学的人，说不清楚“营销”与“销售”有什么区别。

四、本章提要

市场营销学在“市场需求导向”下，演绎出了一系列“策略”理论，包括产品寿命周期理论（plc）与营销组合理论（4p）。

营销策略的价值是把“产品的价值”与“顾客的利益”对应起来，使营销人员简化思考“产品价值实现的可能途径”。其性质是“可能”选择的策略，不能作为企业高层次的“策略”。

因为p型策略暗含的假设是，顾客需求是一个“独立变量”，只要弄清顾客需求，并按顾客具体需求内涵生产与提供产品，企业就能吸引住顾客，使竞争对手失去顾客，从而贏得企业的发展。

然而，这种假设是错误的，顾客需求是一个不确定的“非独立变量”，是整个竞争格局中的一个函数。顾客需求既是企业争夺的原因，又是企业间竞争的结果。以“产品--顾客”为核心的p型策略的实际应用，是极有限度的。

最为重要的是，营销首先应该是一种职能，否则我们无法懂得p型策略在企业实际中，该由谁来制定、运用和执行，该由谁来为实行p型策略负责。策略必然是一种具体活动、具体职能的“策略”。

遗憾的是，市场营销学至今为止没有跨越“销售领域”，没有超越“交换活动的范畴”；依然没能在r&d或生产领域中找到“职能”上的落脚点。只有以“争夺市场”为目的的整体营销观，才能指导和协同企业各部门的行动，才能作为具体而明确的职责与功能，落实到各部门、各种经营活动之中，成为各部门的“战略职能”。

与此相对应，过程营销观的“市场导向”，只能应用于低层次的“销售”职能之中，存在于销售策略形态上。市场营销学所构想的“现代营销公司”（一种以“市场导向”为指导思想的公司），并没有实际价值。

相反，市场营销学真正的领域——交换领域或销售职能，却没能有效地获得发展；销售的战略职能，被该学问所忽视。这就是按争夺市场的要求，依靠生产、r&d以外的销售活动，向交换领域或流通领域，乃至消费领域渗透，从而把握市场、接近市场、影响市场、渗透市场与维持市场，以提高企业财富创造与实现的“通过速度”。

策略，说到底是一种职能行为上的选择、决策或举措。离开职能行为去无休止地讨论“一般”意义上的p型策略，只有两种可能：一是依靠策略、技巧与手腕，去实现营销学的目标，满足顾客需求，使推销成为多余；二是依靠策略，尤其是产品策略，去支配r&d与生产活动。按逻辑推断，当属后者；然而后者却是错误的。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（id：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学emba营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。